J’ai préparé des centaines de prises de parole dans ma carrière. Des interviews, des conférences de presse, des plateaux télévision. Des joueurs, des dirigeants, des présidents de club.
Et dans cet exercice, j’ai observé quelque chose de constant : les gens qui communiquent bien ne sont pas forcément les plus éloquents. Ce sont ceux qui savent exactement ce qu’ils veulent laisser derrière eux avant même d’ouvrir la bouche.
Les autres parlent. Beaucoup. Et ne laissent rien.
Ce que j’ai appris au Servette FC
Au Servette FC, j’ai eu la chance – et parfois la chance c’est un grand mot – de travailler avec quatre présidents et six CEO successifs. Chacun avec son style, ses priorités, son rapport aux médias.
Le football professionnel est un laboratoire parfait pour observer la communication sous pression. Chaque mot compte. Une phrase mal calibrée devient un titre. Un silence se transforme en rumeur. Et le public, lui, n’oublie rien.
C’est dans cet environnement que j’ai vraiment compris ce que signifie une stratégie de communication. Pas en théorie. Sur le terrain, dans des moments où personne n’avait envie de parler, par exemple après une relégation ou une défaite sévère dans un derby.
L’encéphalogramme plat
J’utilisais souvent cette expression pour décrire un certain type de communication. Un discours sans erreur. Prudent. Lisse. Qui ne prête pas à interprétation.
Et qui ne laisse aucune trace.
C’est la communication de quelqu’un qui a peur. Peur de mal dire. Peur d’être cité hors contexte. Peur de créer une polémique. Et cette peur, les gens la sentent. Elle transparaît dans le choix des mots, dans le débit, dans les yeux qui évitent.
Pas de faute. Pas d’empreinte. Du bruit blanc.
Le directeur général et le plateau télévision
Un soir, un nouveau directeur général – nommé depuis quelques heures seulement – était convié sur le plateau de la télévision locale. L’interview était prévue en fin de journée. J’avais anticipé les questions possibles, préparé une fiche : les dates clés du club, le palmarès, les chiffres importants.
Il l’a regardée. Il m’a souri. Et il m’a dit : « T’inquiète, je gère. »
Presque toutes les questions ont tourné autour des fondamentaux du club. Son histoire, ses titres, ses chiffres. Des questions basiques auxquelles tout responsable devait pouvoir répondre les yeux fermés.
Il ne pouvait pas. L’interview a été un fiasco. Le public grenat, qui attendait de son nouveau directeur un signal rassurant, a reçu un signal d’improvisation. La première impression était faite. Elle ne sera jamais corrigée.
Ce soir-là, j’ai compris quelque chose d’essentiel : la préparation n’est pas une marque de méfiance. C’est une marque de respect – envers l’institution, envers le public, envers soi-même.
La question qui a tout changé
C’est Julian Jenkins qui m’a appris à voir les choses différemment.
Conférencier international et ancien directeur commercial de Cardiff City en Premier League, il avait rejoint le Servette FC comme CEO avec une conviction chevillée au corps : les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites.
Gallois, méthodique, stratégique dans son rapport à la communication. On avait de longues conversations autour d’un café, et c’est dans l’une d’elles qu’il m’a parlé du Celtic Park.
Il me décrivait l’atmosphère – soixante mille supporters, une pression hors norme, le genre d’ambiance où on peut perdre tous ses repères si on n’est pas ancré. Au Celtic Park comme dans tous les grands stades, les joueurs traversent un tunnel pour accéder au terrain – un couloir étroit, sourd, entre les vestiaires et la pelouse. C’est là, sur ce mur, qu’était inscrite une phrase :
« What will they remember about you? »
Cette phrase m’a marqué. Pas pour sa forme, mais pour ce qu’elle exige. Elle ne demande pas ce que tu vas faire. Elle ne demande pas comment tu vas performer. Elle te force à penser à l’empreinte que tu vas laisser. Ce dont les gens vont se souvenir. Ce qui va rester quand le match sera terminé.
J’ai transposé cette logique à mon travail. Avant chaque prise de parole – interview, conférence, sortie médiatique – on prenait quelques secondes ensemble, le joueur ou le dirigeant et moi, pour donner de la substance à cette question :
« Quel sera le titre demain dans le journal ? »
Pas « qu’est-ce qu’on dit ? ». Pas « comment on formule ? ». Le titre. Ce qu’on veut que les gens retiennent. Et à partir de là, on construisait les éléments de réponse, on affinait l’angle, on définissait la phrase clé à placer coûte que coûte.
Les 3 messages clés
On structurait ensuite chaque prise de parole autour de trois messages. Pas dix. Pas six. Trois.
Pourquoi trois ? Parce que c’est le nombre qui tient. Trois messages, ça se mémorise. Ça crée une cohérence perceptible. Un journaliste repart avec trois idées claires, il écrit un article cohérent. Un fan lit l’article, il comprend la position du club. Un mois plus tard, ça devient la narration dominante.
Ce n’était pas de la maîtrise de l’information. C’était de la clarté appliquée à la communication.
Pourquoi on communique souvent à l’envers
Avec le recul, je me suis rendu compte que le problème de la communication défensive n’est pas un problème de forme. C’est un problème d’ordre.
La majorité des organisations — et des individus — communiquent dans cet ordre :
Quoi → Comment → Pourquoi
On annonce ce qu’on fait. On explique comment. Et parfois, seulement si on insiste, on finit par dire pourquoi.
Quoi
C’est le plus facile à dire. Le produit. Le résultat. L’annonce visible. « On signe tel joueur. » « On lance telle initiative. » C’est tangible, c’est concret — et c’est le point de départ le moins mémorable qui soit. Des centaines d’organisations font des annonces chaque jour. Sans conviction derrière, ça disparaît dans le flux.
Comment
Une étape supplémentaire. Le processus, la méthode, ce qui explique la décision. Les organisations plus structurées arrivent jusqu’ici. Mais c’est encore insuffisant. Parce que les gens ne se connectent pas aux processus. Ils se connectent aux convictions.
Pourquoi
C’est le point de départ oublié. La raison fondamentale. La conviction qui guide. Et voilà le paradoxe : presque personne ne commence par là. Mais presque tout le monde retient les organisations qui le font.
Le Golden Circle, expliqué simplement
Simon Sinek a formalisé ce constat dans un modèle qu’il appelle le Golden Circle. L’idée est simple : inverser l’ordre habituel.
Pourquoi → Comment → Quoi
On commence par la conviction. On explique comment on l’opérationnalise. On termine par ce qu’on produit concrètement.
Ce modèle n’est pas magique. Il est structurant. Et il correspond exactement à ce que j’avais observé sans le formaliser : les dirigeants qui marquaient les esprits commençaient toujours par leur conviction, jamais par leur programme.
La question de Julian — « Quel sera le titre demain ? » — c’était exactement ça. Une invitation à partir du pourquoi plutôt que du quoi.
« Vendez-moi ce stylo »
Il y a une scène dans Le Loup de Wall Street qui illustre parfaitement cette logique. Leonardo DiCaprio, qui joue Jordan Belfort, demande à un participant de de lui vendre un stylo. La mauvaise réponse — la plus courante — consiste à décrire le stylo. Sa qualité, son design, son encre.
La bonne réponse : créer le besoin avant de proposer l’objet. « Écris quelque chose. » Il n’a pas de stylo. Maintenant il en a besoin. Maintenant on peut parler du stylo.
En communication, c’est identique. La plupart des gens vendent le stylo. Les communicants efficaces commencent par « pourquoi tu as besoin d’écrire ». L’intention précède toujours l’objet.
Une méthode simple que j’utilise encore aujourd’hui
Ce que j’ai retenu de toutes ces années de préparation, c’est qu’une prise de parole efficace repose sur trois questions simples. Je les pose encore systématiquement — à moi-même, et aux personnes avec qui je travaille.
Une idée centrale
Quelle est l’idée principale que je veux que l’autre retienne ?
Une seule. Si je ne peux pas la formuler en une phrase avant de parler, ce n’est pas que le sujet est complexe. C’est que je n’ai pas encore clarifié mon intention.
Une intention claire
Pourquoi je dis ça maintenant ? Quel changement est-ce que je veux provoquer ? Quelle perception est-ce que je veux modifier ?
C’est le « pourquoi » du Golden Circle, appliqué à une situation concrète et immédiate.
Une phrase mémorable
Si quelqu’un devait résumer mon intervention en une phrase à son collègue en sortant, ce serait laquelle ?
C’est la transposition directe du « What will they remember about you ? ». Pas la performance technique. L’empreinte.
« Si je ne peux pas répondre à cette question avant de parler, je ne suis pas prêt. »
La cohérence vaut plus que la créativité
Pendant longtemps, j’ai cru que la communication stratégique était une question de créativité. Trouver le bon angle, la bonne formule, le bon timing.
Avec le recul, je pense que c’est une question de cohérence bien plus que de créativité.
David Pivoda, Vice-Président du club à cette époque, aimait rappeler cette maxime :
« On dit ce qu’on fait et on fait ce qu’on dit. »
Simple. Presque évident. Et pourtant, c’est exactement ce que la plupart des organisations n’arrivent pas à tenir dans la durée.
La créativité sans intention, c’est une belle phrase qui reste belle mais ne guide rien. La cohérence, c’est le même message dit de différentes manières, dans différents contextes, sur une longue durée. C’est ce qui construit une narration. C’est ce qui crée de la confiance.
Les dirigeants qui ont marqué parmi tous ceux que j’ai observés n’étaient pas les plus créatifs. Ils étaient les plus cohérents. On savait ce qu’ils allaient dire avant qu’ils le disent – parce que leur intention était lisible, stable, reconnaissable.
Ce n’est pas une opinion. C’est ce que j’ai vu fonctionner sur le terrain.
Conclusion : l’intention comme point de départ
Ce que je retiens de tout ça, c’est finalement simple.
Sans intention claire, on parle. On remplit le silence. On produit du bruit.
Avec une intention claire, chaque mot sert quelque chose. Chaque phrase construit une empreinte.
Ce qu’il faut retenir n’est pas une technique. Ce n’est pas un nombre de messages, ni un modèle à appliquer. C’est une habitude de pensée : réfléchir avant de parler. Se demander pourquoi, pas comment. Construire un discours cohérent dans le temps plutôt que de chercher la formule qui impressionne sur le moment.
Pas « qu’est-ce que je vais dire ? ». Mais « qu’est-ce que je veux qu’ils retiennent ? ».
« What will they remember about you? »
C’est la question de Julian. C’est la phrase du tunnel du Celtic Park. C’est le cœur du Golden Circle.
La réponse – c’est votre stratégie de communication.
Questions fréquentes
Qu’est-ce qu’une stratégie de communication intentionnelle ?
C’est une prise de parole construite à partir d’une intention définie en amont – ce qu’on veut que l’autre retienne – plutôt qu’à partir de ce qu’on veut éviter de dire. L’intention précède les mots, pas l’inverse.
Comment définir ses 3 messages clés avant une interview ?
En se posant une seule question : si mon interlocuteur devait retenir trois idées de cette conversation, lesquelles serviraient le mieux mon objectif ? On choisit les trois qui répondent à cette question, et on structure tout le reste autour d’elles.
Le Golden Circle s’applique-t-il à la communication individuelle ?
Il s’applique à toute prise de parole. Un dirigeant, un indépendant, un manager en réunion – le principe est identique. Commencer par sa conviction, expliquer sa méthode, présenter ses résultats.
Comment savoir si on est prêt à prendre la parole ?
Une question simple : est-ce que je peux formuler en une phrase ce que je veux que mon interlocuteur retienne ? Si la réponse est non, on n’est pas encore prêt.
Quelle est la différence entre communication défensive et communication intentionnelle ?
La communication défensive part de la peur de mal dire. Elle filtre, lisse, et produit un discours sans relief. La communication intentionnelle part de ce qu’on veut laisser comme empreinte. Elle assume une position, crée de la cohérence, et reste en mémoire.
